Administrando empresas familiares

Há 30 anos, Rogério Christo abriu uma loja da franquia O Boticário na Capital. Na época, a marca dava os primeiros passos no setor de perfumaria e cosméticos, mas a veia empreendedora do patriarca previa o sucesso que ultrapassaria gerações.

Hoje, sob o comando das filhas Cristina Borges Christo, 52 anos, e Patrícia Borges Christo, 47 anos, o negócio segue prosperando com a mescla de dedicação e afetividade que envolve a administração em família. Na avaliação das sócias, o fato de ser gerido por parentes é o segredo para o êxito do empreendimento.

Especialistas confirmam o que as irmãs comprovam na prática. De acordo com Cláudia Tondo, consultora de empresas familiares e sócia da Tondo Consultoria, organizações com essas características têm maior noção de longo prazo e, portanto, maior chance de permanecer mais tempo no mercado do que as demais.

Entretanto, a consultora alerta que união, perseverança e capacidade de sacrifício familiar em momentos de crise são fundamentais para garantir resultados favoráveis ao negócio.

— É necessário se desenvolver um diálogo produtivo e sensível para abordar temas polêmicos, como sucessão, pró-labores, papéis de governança — destaca Cláudia.

Segundo Carlos Biedermann, sócio da PricewaterhouseCoopers (PwC), as empresas familiares tendem a valer mais, por oferecerem maior credibilidade, respeito e reputação ao mercado. Entre os fatores importantes para que a empresa dê certo, afirma Biedermann, está a desvinculação dos fatores pessoais dos profissionais.

— A criação de conselhos administrativos e de família ajudam a definir bem os papéis, com regras bem definidas. O que minimiza as chances de fracasso são boas normas de governança, a escolha qualificada da gestão e o monitoramento dos processos — afirma Biedermann.

Para Ricardo Haag, sócio-gerente do escritório de Porto Alegre da Asap — consultoria de recrutamento e seleção de executivos de média gerência, um dos maiores desafios das empresas familiares está no momento da sucessão. O planejamento deve ser feito com bastante antecedência, de preferência com o auxílio especializado (e isento).

— Não existe regra para a substituição, pode ser um profissional de mercado ou um membro da família, mas essa pessoa precisa estar preparada para desempenhar a função. O ideal é contar com uma consultoria especializada que irá avaliar de forma imparcial os candidatos. Dessa forma, o escolhido não herdará a gestão por vínculos familiares, e sim conquistará a sucessão do negócio — explica Haag.

Pontos fortes

> Comando único e centralizado, permitindo

reações rápidas em situações de emergência

> Estrutura administrativa e operacional "enxuta"

> Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família

> Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado

> Organização interna leal e dedicada

> Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa

> Grupo interessado e unido em torno do

fundador

> Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua

> Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa

Pontos fracos

Primeira geração (fundador vivo)

> Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro

> A postura de autoritarismo e austeridade do fundador na administração de gastos se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação

> Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa

> Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa

> Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência

> Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isso pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade

> Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa

Segunda geração (transição da

primeira para a segunda fase)

> Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado

> Falta de planejamento em médio e longo prazos

> Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros

> Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo

> Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho

> Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio

> Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional

> Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia a dia

> Às vezes, uso de controles contábeis irreais — com o objetivo de burlar o fisco —, o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado

Fonte: site do Sebrae/NA